Die wichtigsten Überlegungen beim Vermarkten von Dienstleistungen: Warum so viele Unternehmen Probleme haben Ihr Angebot zu vermarkten

Die Nachfrager beteiligen sich bei Dienstleistungen direkt oder indirekt am Produktionsprozess (vgl. Walsh et al., 2009, S. 425 ff.). Eine Dienstleistungsproduktion wird erst durch die Einbringung einer externen Komponente des Nachfragers ermöglicht. Diese externen Komponenten können Personen selbst, Sachgüter, Nominalgüter oder auch Informationen sein. Durch die Intangibilität der Dienstleistung ist die wahrgenommene Kaufunsicherheit grundsätzlich höher als beim Erwerb von Produkten bzw. Sachleistungen (vgl. Walsh et al., 2009, S. 424 ff.). Kunden erwarten bei Dienstleistungen individuelle und auf deren Bedürfnisse speziell angepasste Lösungen (vgl. Walsh et al., 2009, S. 424 ff.).

Die vom Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität ist für den langfristigen Unternehmenserfolg essentiell. Die tatsächliche Leistungserstellung muss den Erwartungen des Kunden entsprechen oder diese übertreffen, um Kundenzufriedenheit zu garantieren. Resultierend daraus kann die Dienstleistungsqualität nur aus Sicht der Nachfrager gemessen werden. Eine solche Messung wird in regelmäßigen Abständen durchgeführt, um die bestmögliche Bedürfnisbefriedigung der Kunden zu erreichen (vgl. Walsh et al., 2009, S. 427 f.). Das SERVQUAL-Konzept nach Zeithaml, Parasuraman und Berry wird verwendet, um die Dienstleistungsqualität zu messen (vgl. Zeithaml et al., 1985, S. 35 ff.). Die folgende Tabelle stellt die einzelnen Dimensionen des SERVQUAL-Konzepts und die dafür typischen Marketingmaßnahmen dar.

Das tangible Umfeld beschreibt den materiellen Anteil der Dienstleistung, also den realen und virtuellen Markenauftritt im Sinne von Räumlichkeiten, Einrichtungen, Webseiten und Social-Media-Präsenzen sowie das Erscheinungsbild des Personals (vgl. Walsh et al., 2009, S. 428). Dabei muss das tangible Umfeld zur Markenpositionierung und der Dienstleistung passen, um Widerspruchsfreiheit zu garantieren und den Kunden an den verschiedenen Brand Touch Points nicht zu verwirren.

Die Zuverlässigkeit beschreibt die Fähigkeit und Fertigkeit des Dienstleistungserbringers, die Dienstleistung tatsächlich, verlässlich und sorgfältig zu realisieren (vgl. Walsh et al., 2009, S. 428 f.). Die Einhaltung des Dienstleistungs- und Markennutzenversprechens ist ausschlaggebend, um den Kunden von sich zu überzeugen. Die Wahrscheinlichkeit für einen Wiederholungskauf ist bei zufriedenen Kunden gegeben. Unzufriedene Kunden können durch negative Mundpropaganda oder negative Bewertungen im Internet den Ruf der Marke schädigen.

Die Reaktionsfähigkeit eines Dienstleisters beschreibt die Reaktionsgeschwindigkeit bei Kundenrückfragen und die Fähigkeit auf Kundenwünsche individuell und zügig zu reagieren (vgl. Walsh et al., 2009, S. 430). Vor allem durch die Digitalisierung und der weit verbreiteten Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen rund um die Uhr erwarten Kunden eine schnelle Bearbeitung ihrer Anfragen.

Die Leistungskompetenz beschreibt die Kompetenzen und Fähigkeiten des Anbieters bzw. der Marke, die notwendig sind um das Leistungsversprechen einzuhalten (vgl. Walsh et al., 2009, S. 430). In diesem Zusammenhang geht es vor allem um die Fähigkeiten des Personals Kunden zufrieden zu stellen. 

Das Einfühlungsvermögen umfasst die Fähigkeit des Dienstleistungspersonals, die Leistung kundenindividuell und einfühlsam zu vollbringen. Wenn sich der Dienstleister und das Personal in den Kunden hineinversetzen können, ist es dem Kunden möglich seine Bedürfnisse und Wünsche verständlicher auszudrücken und sich ernst genommen zu fühlen (vgl. Walsh et al., 2009, S. 430). 

Es sind viele Parallelen des SERVQUAL-Konzepts zu der Markenidentitätsbestimmung nach Burmann zu beobachten. Ein einheitlicher Markenauftritt, die dazugehörigen Kompetenzen zur Leistungserbringung sowie Zuverlässigkeit sind bei der Markenidentitätsbestimmung zentrale Erfolgsfaktoren. An dieser Stelle wird das Markenidentitätsmodell nach Burmann als besonders geeignet für Dienstleistungsanbieter bezeichnet.

Die Markenpositionierungsstrategie bildet die Grundlage für den gesamten Marketing-Mix. Der Marketing-Mix für Produkte besteht aus den vier Komponenten: Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik. Aufgrund der Besonderheiten und Unterschiede zwischen Produkten und Dienstleistungen, wird der Marketing-Mix an dieser Stelle um drei weitere Faktoren ergänzt: Personal-, Ausstattungs- und Prozesspolitik (vgl. Walsh et al., 2009, S. 433). Mitarbeiter nehmen eine zentrale Rolle in der Kommunikation mit dem Kunden und damit auch auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität ein. Hiermit hängen die Kundenzufriedenheit, der Unternehmenserfolg und die Sicherung des Wettbewerbsvorteils zu einem Großteil von den Mitarbeitern ab (vgl. Walsh et al., 2009, S. 433). In diesem Zusammenhang werden Mitarbeiter dazu motiviert sich kunden- und markenorientiert zu verhalten.

Innerhalb der Produktpolitik erfolgt die Dienstleistungsproduktion, durch die Kombination von spezifischen Produktionskomponenten (vgl. Walsh et al., 2009, S. 433 ff.). Hierbei werden die Leistungskomponenten festgelegt, die einen Nutzen für den Kunden haben. Dienstleistungen beinhalten tangible und intangible Faktoren, die miteinander kombiniert ein positives Dienstleistungserlebnis für den Kunden schaffen (vgl. Walsh et al., 2009, S. 433 ff.). Im Rahmen der Produktpolitik wird bereits mit der Definition des Dienstleistungsangebots eine Differenzierung zum Wettbewerb vorgenommen. Die Markenpositionierung ist beim Dienstleistungsmarketing herausfordernd, da Dienstleistungen immateriell sind und dadurch im Gegensatz zu Sachgütern schwerer im Bewusstsein der Kunden positioniert werden können (vgl. Walsh et al., 2009, S. 434 ff.). Mit Hilfe von Logos und Symbolen der Marke werden die Dienstleistungen teilweise materialisiert.

Die Dienstleistungsqualität unterliegt in der Regel Schwankungen, wodurch die Preisgestaltung erschwert wird (vgl. Walsh et al., 2009, 435 ff.). Wenn der Leistungsumfang bei allen Nachfragern gleich ist, dann können einheitliche Preise für spezifische Leistungen festgelegt werden. Demgegenüber können individuell auf den Kunden angepasste Leistungen nicht einheitlich bepreist werden. In solchen Fällen werden die Preise der Dienstleistungen meistens durch den zeitlichen Aufwand bemessen (vgl. Walsh et al., 2009, 435 ff.). Unterschiedliche Preise werden dem Kunden im direkten Kontakt begründet, um die Akzeptanz der Preissetzung zu garantieren. Durch die Immaterialität der Dienstleistungen fungieren Preise als erster Indikator für die Leistungsqualität (vgl. Walsh et al., 2009, 435-437). Hohe Preise bringen hohe Erwartungen des Kunden mit sich und müssen dementsprechend erfüllt werden. Die Nachfrage nach Dienstleistungen kann saisonbedingt starken Schwankungen unterliegen. Für eine möglichst gleichmäßige Auslastung reagieren Dienstleistungsanbieter mit zeitlichen Preisdifferenzierungen, in Form von Preisnachlässen, für nachfrageschwache Zeiträume (vgl. Walsh et al., 2009, 435-437).

Im Kontext der Distributionspolitik ist das Ziel dem Kunden den Zugang zu den angebotenen Dienstleistungen zu ermöglichen. An diesem Punkt bestimmt die Wahl des Unternehmenssitzes zumeist den potenziellen Kundenkreis, wie es z. B. bei Hotels der Fall ist (vgl. Walsh et al., 2009, 435-437). Die Nähe zum Kunden ist auch in anderen Dienstleistungsbranchen relevant, um die bestmögliche Dienstleistungsqualität durch persönliche Erreichbarkeit zu garantieren. Dies ist vor allem für Dienstleistungen wichtig, bei denen der externe Faktor für die Leistungserbringung notwendig ist (vgl. Walsh et al., 2009, 435-438). Meistens kann die Dienstleistung selbst, aufgrund ihrer intangiblen Eigenschaft, nicht indirekt vertrieben werden, wie z. B. bei Flugreisen. In diesem Fall werden im indirekten Vertrieb Dienstleistungsversprechen verkauft, wie z. B. bei Buchung der Flugreise über eine digitale Plattform. Die räumliche Nähe zur Zielgruppe kann durch persönlichen Service beim Kunden vor Ort bewerkstelligt werden (vgl. Walsh et al., 2009, S. 437-438). 

Die Kommunikationspolitik konzentriert sich auf die Vermittlung des Marken- bzw. Dienstleistungsnutzens an externe Zielgruppen (vgl. Walsh et al., 2009, S. 438 f.). Externe zielgruppen sind alle Gruppen außerhalb des Unternehmens, wie z. B. Kunden, Politiker, Konkurrenten, Partner etc. Zu den internen Zielgruppen gehören hauptsächlich die eigenen Mitarbeiter, die als zentrale Markenbotschafter fungieren. Der Fokus liegt auf der Differenzierung und Positionierung der Marke und des Dienstleistungsangebots. Potenzielle Kunden werden dazu motiviert, sich mit der Marke und angebotenen Dienstleistungen auseinanderzusetzen und den Anbieter zu kontaktieren, um am Ende die Leistung zu erwerben (vgl. Walsh et al., 2009, S. 438 f.). Außerdem werden innerhalb der Kommunikationspolitik auch bestehende Kundenbeziehungen gepflegt, um diese dauerhaft an die Marke zu binden und die Wahrscheinlichkeit für Wiederholungskäufe zu erhöhen (vgl. Walsh et al., 2009, S. 438 f.).

Die Herausforderung bei immateriellen Gütern liegt darin, diese erfolgreich in der Werbung darzustellen (vgl. Walsh et al., 2009, S. 439 f.). Im Zuge dessen nimmt die Markenpositionierung eine zentrale Rolle ein, um das Dienstleistungsangebot entsprechend zu materialisieren. Mundpropaganda und Bewertungen im Internet sind in der Kommunikationspolitik besonders relevant, so dass Dienstleistungsanbieter ein Beschwerdemanagement aufbauen sollten (vgl. Walsh et al., 2009, S. 439 f.). Hierbei wird versucht unzufriedene Kunden wieder zufrieden zu stellen, um negative Aussagen zu vermeiden. Persönliche Kommunikation ist für Dienstleistungsanbieter wichtig, bei denen die Kunden in den Dienstleistungsproduktionsprozess eingebunden werden (vgl. Walsh et al., 2009, S. 439 f.). 

Bei der Personalpolitik geht es um die richtige Auswahl der Mitarbeiter, die zu der Markenidentität passen (vgl. Walsh et al., 2009, S. 440 f.). Außerdem muss das Personal die notwendigen Kompetenzen haben oder entwickeln und sich kundenorientiert verhalten. Mitarbeiter sind bei Dienstleistungen der zentrale Brand Touch Point, da sie die Marke des Unternehmens verkörpern und damit für die Markenpositionierung und Kundenzufriedenheit ausschlaggebend sind. Durch markenadäquates Personal wird eine Differenzierung zum Wettbewerb erzielt. Die zunehmende Homogenität der Marktangebote bezieht sich auf Dienstleistungen genauso wie auf Sachgüter (vgl. Walsh et al., 2009, S. 440 f.). Viele Dienstleistungsanbieter differenzieren sich bereits erfolgreich über ihr Personal, wie z. B. Singapore Airlines sich über besonders freundliche Flugbegleiterinnen von den Mitbewerbern abhebt (vgl. Walsh et al., 2009, S. 441 f.). Denn das Auftreten und der Service des Dienstleistungspersonals ist ein zentraler Bewertungsfaktor für die Nachfrager. Dabei wird vor allem durch das Personalverhalten die Marke im Bewusstsein der Kunden aufgebaut. Schlussendlich ist es wichtig die Mitarbeiter zu schulen, um das bestmögliche kundenorientierte Verhalten zu ermöglichen und die Marke nach außen widerspruchsfrei zu repräsentieren (vgl. Walsh et al., 2009, S. 441 ff.). Zum einen müssen die Mitarbeiter eine hohe fachliche und soziale Kompetenz haben, wodurch das subjektiv wahrgenommene Kaufrisiko minimiert wird. Andererseits brauchen die Mitarbeiter Entscheidungsfreiraum, um auf kundenindividuelle Bedürfnisse und Anfragen gezielt und zeitnah reagieren zu können (vgl. Walsh et al., 2009, S. 440-445).

Die Ausstattungspolitik wird auch als Physical Facilities bezeichnet (vgl. Walsh et al., 2009, S. 442 f.). Kunden bewerten das physische Umfeld der Dienstleistung sowie das physische Auftreten des Dienstleistungspersonals und nehmen diese als Indikatoren für die Dienstleistungsqualität wahr. Hier ist ein einheitliches Auftreten der Marke über alle physischen Brand Touch Points hinweg notwendig, um die Marke und damit den Anbieter mit allen greifbaren und visuellen Elementen widerspruchsfrei zu positionieren (vgl. Walsh et al., 2009, S. 442 f.). Es wird zwischen dem äußeren und dem inneren Erscheinungsbild sowie dem Sachvermögen bei der Ausstattungspolitik unterschieden (vgl. Walsh et al., 2009, S. 441 f.). Ersteres beinhaltet z. B. die Lage des Dienstleistungsanbieters, Parkplatzmöglichkeiten, Verkehrsanbindung, Beschilderungen und Symbol bzw. Logo des Anbieters. Das innere Erscheinungsbild umfasst u. a. die Einrichtung, die Betriebsmittel, das Design, die Aussicht aus dem Büro sowie die Luft und Temperatur in den Räumen. Mit dem Sachvermögen werden Materialien beschrieben, wie z. B. Visitenkarten, Büromaterialien, Berichte zu Best-Cases, Broschüren und Personalbekleidung. Das physische Umfeld ist z. B. bei Zahnarztpraxen wichtig, die durch Sauberkeit dem Kunden eine entsprechend saubere Dienstleistung vermitteln. Im Falle von Beratungsdienstleistungen, die vor Ort bei Kunden bewerkstelligt werden, verliert das eigene physische Umfeld für die Dienstleistungserbringung an Bedeutung. Physische Komponenten beherbergen ein Wiedererkennungspotenzial und dienen zur Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb (vgl. Walsh et al., 2009, S. 442 f.).

Prozesse der Dienstleistungsanbieter bestimmen zu einem großen Teil die Qualität der erbrachten Leistung. Diesbezüglich wird ein Prozessmanagement benötigt, um Prozesse einerseits zu standardisieren und kosteneffizienter zu gestalten, sowie andererseits für individuelle Kundenbedürfnisse fortlaufend zu optimieren (vgl. Walsh et al., 2009, S. 443 ff.). Der externe Faktor bzw. der Kunde hat durch die kommunizierten Informationen zur Leistungserstellung einen erheblichen Einfluss auf die Dienstleistungsqualität. Dadurch werden die Prozesse zur Leistungserstellung für den Kunden sichtbar (vgl. Walsh et al., 2009, S. 443 f.). Es gilt diese kunden- und lösungsorientiert zu gestalten, um möglichst detaillierte Informationen vom Kunden zu bekommen und damit das Kundenanliegen bestmöglich zu lösen. Hierzu sollten die Prozesse fehlerfrei gestaltet werden, das durch die Standardisierung von nicht-kundenindividuellen Prozessen erreicht wird. Ansonsten dienen Dienstleistungsgarantien als Qualitätssicherung und minimieren das wahrgenommene Kaufrisiko. Es dient als Signal für eine hohe Dienstleistungsqualität (vgl. Walsh et al., 2009, S. 443 f.).

Des Weiteren ist Flexibilität für Dienstleistungsprozesse erfolgsrelevant (vgl. Walsh et al., 2009, S. 444). Durch zeitnahe Reaktionen auf verändernde individuelle Kundenbedürfnisse wird die Dienstleistungsqualität erhöht. Veränderungen können dabei auch durch dynamische Umweltbedingungen zwingend notwendig sein, um den Kundenauftrag mit dem gewünschten Resultat zu erfüllen (vgl. Walsh et al., 2009, S. 444). Zusätzlich fließen die Zeitdauer einer Dienstleistungserbringung sowie die vorhergehende Wartezeit in die wahrgenommene Prozessqualitätsbewertung mit ein. Zusammenfassend wird die Prozessgestaltung von den Kompetenzen des Anbieters und Personals sowie den Kundenbedürfnissen definiert. Stark individualisierte Prozesse können immense Kostensteigerung mit sich bringen und stark standardisierte Prozesse können zu unzufriedenen Kunden führen, da individuelle Bedürfnisse nicht befriedigt werden können (vgl. Walsh et al., 2009, S. 444). Dementsprechend ist es wichtig aktuelle und potenzielle Kunden so früh wie möglich zu zukünftigen Prozessen abzuholen und deren Wünsche, Meinungen und Anregungen mit in die Prozessgestaltung einfließen zu lassen. Auch hier gilt: Kein Prozess überlebt ewig. Änderungen sind immer notwendig, um auf die individuellen Bedürfnisse eines jeden Kunden reagieren zu können. Hierin liegt auch das Geheimnis agiler Vorgehensweisen und dem damit verbundenen Hype rund um das Thema “Agile”.

Literaturverzeichnis

Walsh, Gianfranco, Deseniss, Alexander, Kilian, Thomas (2009): Marketing- Eine Einführung auf der Grundlage von Case Studies, Berlin: Springer, 2009

Zeithaml, Valeria A., Parasuraman, A., Berry, Leonard, L. (1985): A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, in: Journal of Marketing, Vol. 49 (1985), No. 4, S. 41-50

Zeithaml, Valerie A., Parasuraman, A., Berry, Leonard L. (1986): A Multiple for Measuring Customer Perceptions of Service Quality, in: Working Paper Report No. 86-108, Cambridge: Marketing Science Institute (1986)